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Economia
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Perché costruire una cultura aziendale capace di allinearsi ai valori delle persone

04 maggio 2020
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Lavorare in un’azienda che rispecchia i propri valori e la propria visione del mondo è più importante dello stipendio che si percepisce a fine mese. È questo, in sintesi, il risultato di una recente ricerca condotta da LinkedIn su 3000 dipendenti americani. Secondo lo studio del social network di Mountain View, il 65% delle persone intervistate sarebbe disposto a ricevere una retribuzione minore ed essere inquadrato a un livello inferiore della piramide organizzativa piuttosto che lavorare in un ambiente tossico ed incoerente con i propri modelli di vita. Inoltre, il 47% del campione preso in esame afferma di preferire aziende che stimolano relazioni interpersonali positive e hanno un buon impatto sulla società, riferendosi all’asset intangibile e preziosissimo che la letteratura economica chiama “cultura aziendale”.

Il primo a parlare di cultura aziendale fu Edgar Schein, professore di Management alla Sloan School del MIT di Boston, che nel 1985 la definì come “l’insieme di assunti fondamentali che un dato gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato imparando ad affrontare i problemi di adattamento esterno e di integrazione interna e che hanno funzionato abbastanza bene da poter essere considerati validi e tali da poter essere insegnati ai nuovi membri”. Lo studioso americano ha teorizzato che le imprese che non investono in “corporate culture” avranno delle ripercussioni negative non solo sulla fidelizzazione del personale, ma anche sulla reputazione del brand e di conseguenza sui risultati economici. In effetti, uno studio promosso dalla società di consulenza inglese Breathe ha scoperto che il turnover della forza lavoro derivante da una scarsa cultura aziendale sta costando all’economia del Regno Unito 23,6 miliardi di sterline all’anno. Il malcontento sul lavoro genera, dunque, una rotazione continua dei cosiddetti “career nomads”,  professionisti di talento che mettono a frutto le loro competenze cambiando molto spesso mansione, azienda o addirittura carriera. Come fermare questo circolo vizioso, riducendo al minimo i costi dei Dipartimenti di Risorse Umane?

Una cultura aziendale vincente, secondo Schein, è strettamente legata alla leadership. Fondatori e top manager, figure carismatiche in un gruppo più o meno ristretto di lavoro, sono basilari sia nel processo di formazione dell’identità aziendale sia nel suo mantenimento e cambiamento. Le azioni e i discorsi dei leader hanno una forte influenza sui dipendenti, stabiliscono le norme che filtrano nell’organizzazione e ne determinano e rinforzano i valori. L’Employer Recruitment Strategy è un piano d'azione strutturato volto ad attirare i candidati più vicini alla mission aziendale che si avvale del supporto dei Big Data e dei software per interpretarli. Un’efficace strategia di selezione, secondo una ricerca del Boston Consulting Group, può arrivare a ridurre il tasso di turnover dei dipendenti fino al 28%. Attraverso un paper pubblicato sul suo sito, Randstad ha individuato le tecniche più originali adottate nel processo di assunzione: si va dalla “Gamification” della famosa catena di alberghi Marriott con il videogame “My Marriott Hotel”, in cui i giocatori si mettono alla prova con la cucina di un albergo virtuale, agli enigmi di Microsoft fino alla ricerca “sotto copertura” di Volkswagen che ha inserito annunci per meccanici all’interno dei cofani di vecchie automobili portate in auto-officine da reclutatori rigorosamente in incognito.

Superata la fase di assunzione, quali sono gli strumenti a disposizione del leader per aumentare l’aspetto identitario che lega il dipendente alla propria azienda? Un recente studio ne individua tre. Le figure apicali dovranno trovare il ruolo ideale per le specifiche competenze dei loro sottoposti. I dipendenti devono essere incoraggiati a concentrarsi sugli aspetti che più li appassionano e grazie ai quali ritengono di offrire un valore aggiunto. Se, per esempio, ad una persona piace parlare con i clienti, l’organigramma aziendale dovrebbe metterla in condizioni di aumentare le attività faccia a faccia con l’esterno. Diventa fondamentale investire nella “cultura del riconoscimento”, in cui il feedback è dato frequentemente e in tempo reale.

Un’altra importantissima arma a disposizione del leader è il luogo di lavoro. L'esperienza e il grado di soddisfazione dei dipendenti sono fortemente influenzati dalle relazioni quotidiane e dall’ambiente che li circonda. Per questo motivo è importante inserire quelli che Schein chiama “riti e cerimonie” e creare intorno allo spazio di lavoro luoghi di aggregazione sociale dove svolgere attività di team building. I riti riguardano eventi che si ripetono ogni giorno come il modo in cui si conducono le riunioni o ogni settimana come il “casual Friday”, cioè l’abitudine di incoraggiare un abbigliamento informale il venerdì in vista del weekend. Le cerimonie, invece, possono segnare riti di passaggio, ad esempio le promozioni, o riti di rinforzo, come il riconoscimento pubblico dei dipendenti migliori e più produttivi. In questo senso si inserisce l’evoluzione negli ultimi decenni del welfare aziendale, ovvero il sistema di beni, prestazioni e benefit che ha lo scopo di migliorare, oltre al benessere dei lavoratori e delle loro famiglie, il senso di appartenenza, l’immagine e il clima dell’azienda. Il rapporto Welfare Index PMI 2019 evidenzia, infatti, come “circa 130mila piccole-medie imprese italiane adottino politiche di welfare: ascoltano i lavoratori, predispongono piani atti a migliorarne lo status, registrano una crescente soddisfazione e rilevano un miglioramento della produttività, consolidando questo circolo virtuoso che coinvolge i dipendenti, i loro familiari e la comunità di riferimento”. Linkedin conferma che più di metà dei professionisti intervistati sia orgoglioso di lavorare in aziende che promuovono l'equilibrio tra lavoro e vita privata.

Infine la terza chiave per rafforzare la fidelizzazione della propria forza-lavoro risiede nella retribuzione: la letteratura economica annovera premi da aggiungere allo stipendio base sia per risultati raggiunti da gruppi che da singoli. I primi, i cosiddetti “team bonus, vengono spesso utilizzati in organizzazioni non ancora pronte ad estendere sistemi incentivanti a tutto il personale e che quindi sperimentano alcune dinamiche legate a specifici progetti strategici, i secondi possono essere costruiti sia su obiettivi quantitativi che su specifiche competenze. I più comuni sono le “stock options”, cessione di quote o di azioni dell’azienda che legano a doppio filo le performance del dipendente alla sua ricchezza personale. Tale sistema non ha ancora riscosso successo in Italia sia per ragioni di carattere culturale sia perché presuppongono un mercato borsistico che nel nostro contesto non sempre permette di rispecchiare pienamente i risultati societari.

Sviluppare una cultura aziendale capace di allinearsi ai valori e ai bisogni dei potenziali clienti è la via per il successo. Nel saggio La catena del profitto, vera e propria Bibbia per imprenditori che ha ispirato la Silicon Valley negli anni Novanta, gli economisti Heskett, Sasser e Schlesinger dimostrano l’esistenza di una correlazione della soddisfazione delle persone per il proprio lavoro e la percezione di competenza da parte del cliente. Le imprese con un alto coefficiente di engagement dei dipendenti registrano nell’arco temporale di 10 anni un aumento del 65% del valore dei titoli azionari societari, un incremento del 15% della produttività aziendale e una diminuzione del 20% dei fenomeni di assenteismo.

In un mercato sempre più concorrenziale e attento ai dettagli, se si vuole sviluppare una responsabilità d’impresa veicolando messaggi sociali e ambientali, bisogna partire da una solida cultura aziendale improntata sulla sostenibilità. Quello che ha fatto il brand di abbigliamento Patagonia, ad esempio, che consente ormai da anni ai propri dipendenti di sospendere il lavoro fino ad un massimo di due mesi per aggregarsi ad un gruppo ambientalista a loro scelta, continuando a pagare loro stipendi e indennità. Un impegno verso l’ambiente che si concretizza nel Bilancio di Sostenibilità, appuntamento annuale con azionisti, finanziatori, clienti, fornitori e istituzioni. Comunicazione integrata, cultura aziendale e responsabilità sociale sono gli ingredienti indispensabili per il greenwashing, la strategia con cui un’azienda si posiziona all’interno di un settore concentrando la propria attenzione sull’impatto ambientale e ottenendo benefici in termini di immagine e quindi di fatturato.

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