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Economia
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La trasformazione digitale in un’azienda deve essere guidata dal talento, non dalla tecnologia

13 luglio 2020
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Contrariamente a quanto si potrebbe pensare, la rivoluzione digitale che stiamo attraversando in questi anni riguarda le persone più che la tecnologie. Si può avere a disposizione qualunque device e puntare tutto sull’innovazione, ma le capacità di adattarsi a un futuro sempre più digitale dipendono prima di tutto dallo sviluppo delle competenze, dalla riduzione del divario tra offerta e domanda di talenti e dal potenziale sviluppato nelle nuove generazioni di lavoratori.

Se è vero che l’avanzamento tecnologico ha eliminato molti lavori ormai del tutto automatizzati, questi sono stati sostituiti da occupazioni del tutto inedite fino a pochi anni fa. La tecnologia permette di fare “di più con meno”, ma ciò è possibile solo nel momento in cui si hanno le capacità umane per sfruttare questo patrimonio di potenziali nuove possibilità. Per questo è bene partire sempre dalle persone e mettere al primo posto il capitale umano. Già nel 1993, l’informatico e scrittore di fantascienza Vernor Vinge si diceva preoccupato da una possibile diminuzione dell’importanza delle persone in un mondo sempre più dominato dalla tecnologia:  “Di qui a trent’anni avremo i mezzi tecnologici per creare un’intelligenza sovrumana. Poco dopo, l’era umana avrà fine. Si tratta di un progresso evitabile? Se evitare certi eventi non è possibile, possiamo almeno guidarli così da sopravvivere?” 

A distanza di quasi trent’anni è possibile rispondere ai dubbi del romanziere con un cauto ottimismo: se si sarà in grado di sfruttare le tecnologie e l’adattabilità naturale delle persone per riqualificare e migliorare la forza lavoro, l’umanità sarà già a buon punto nel processo di assimilazione del cambiamento in atto. Forse stiamo già vivendo in un nuovo stadio dello sviluppo della nostra società. In Giappone, già dal 2016, si teorizza che lo sviluppo economico alimentato dall’innovazione tecnologica e digitale debba avere come priorità assoluta quello sociale. Si è infatti iniziato a parlare del concetto di “social innovation”, che consiste nell’utilizzo della tecnologia e dei nuovi modelli imprenditoriali “per apportare un cambiamento realmente positivo alle vite delle persone e delle società, offrendo valore condiviso”.

Per questo non basta limitarsi a investire nella tecnologia, ma serve investire prima di tutto su coloro che possano utilizzarla nel migliore dei modi. Le aziende devono utilizzare le innovazioni per supportare la loro forza lavoro e non per sostituirla. In quest’ottica, le persone devono essere preparate all’impatto con la tecnologia: non si può sapere in anticipo quali competenze saranno rese necessarie dai progressi futuri, e per questo è fondamentale formare risorse che siano ricettive e adatte ad assimilare velocemente i cambiamenti. Bisogna investire su talenti in grado di apprendere rapidamente: persone in grado di mantenere intatto un senso di curiosità fondamentale per affrontare qualunque sfida del futuro. In pratica, non limitarsi a  investire su persone che hanno oggi un ampio bagaglio di skills, ma anche su chi dimostra l’elasticità mentale necessaria per aggiornare in modo costante le sue competenze.

In una ricerca del 2018 pubblicata dalla società di consulenza Pwc, il 37% degli intervistati si diceva “preoccupato di come le nuove tecnologie mettessero a rischio il loro lavoro”. Si tratta di un aumento del 33% rispetto a quattro anni prima. Il 74% del campione in esame si diceva tuttavia pronto a “acquisire nuove competenze o a reinventarsi da capo per restare appetibile nel mercato del lavoro futuro”. Tale disponibilità a imparare e adattarsi è sempre più richiesta dalle aziende: secondo lo stesso studio, ben il 52% dei Ceo si diceva “interessato a esplorare i benefici di un lavoro che coinvolga in egual misura uomini e macchine”.

Proprio ruolo dei dirigenti nelle realtà aziendali sarà sempre più importante: sono loro, infatti, i primi a dover promuovere il cambiamento. Quando si affronta una trasformazione digitale, è bene poter contare su una figura di riferimento in grado di avere la propria visione e una buona dose di testardaggine per portarla avanti. Lo stratega aziendale di Amazon Web Services Mark Schwartz ritiene che il cambiamento guidato dall’alto dell’organizzazione sia particolare e richieda un approccio specifico. Secondo Schwartz è fondamentale che in questi casi il leader utilizzi il proprio “potere di guidare e controllare” per fare in modo che il nuovo lavoro del suo team proceda senza intoppi.

Brent Dykes, autore del libro Effective Data Storytelling: How to Drive Change with Data, Narrative, and Visuals Brent Dykes, ha spiegato in un articolo su Forbes che avere leader impegnati e coinvolti nella trasformazione digitale si rivela fondamentale anche per costruire una cultura aziendale nuova e fondata sui dati. Oggi saper sfruttare le informazioni di cui si è in possesso è senza dubbio necessario per essere sicuri di agire sulla base di concetti approfonditi. Ormai quasi la metà delle compagnie negli Stati Uniti ha deciso di investire sull’acquisizione di big data e più 70% di queste realtà ha intenzione di potenziare ancora questa strategia. Sapere sfruttare i dati a disposizione garantisce un vantaggio competitivo sempre più ampio: per riuscirci bisogna però avere le competenze necessarie per trasformare i dati grezzi raccolti in risorse utili su cui lavorare.

Uno dei grandi punti di forza di colossi come Google, Amazon o Facebook è proprio quello di saper valorizzare l’immensa mole di dati che hanno a disposizione e raccolgono ogni giorno. Nel 2009, l'ex dirigente di Google Marissa Mayer era a capo di un progetto per testare quale tra 41 diverse tonalità di blu fosse la più adatta per “colorare” gli annunci pubblicitari  presenti sul motore di ricerca. Uno dei leader della progettazione visiva di Google, Douglas Bowman, non fu propriamente entusiasta dell’iniziativa, al punto da decidere di lasciare l’azienda: “Mi sono stancato di discutere tali minuscole decisioni di progettazione ”, si giustificò. Con buona pace di Bowman, quell’aspetto apparentemente secondario si rivelò in grado di aumentare le entrate pubblicitarie di Google di 200 milioni di dollari quell'anno  e diede ai manager dell’azienda un aneddoto perfetto per spiegare perché la “Grande G” considera i dati una pietra angolare della sua cultura aziendale. Con la giusta attitudine nei confronti dei dati, i leader possono insomma generare anche storie potenti, fondamentali per dare credibilità alla stessa visione che li pone al centro.

I dati rendono più solide le nostre decisioni in un mondo dove una delle regole auree da seguire resta “Se non puoi fallire velocemente, assicurati di riuscire lentamente”. La grande maggioranza delle start-up ha infatti un arco di vita brevissimo e molte spesso scompaiono con la stessa velocità con cui compaiono e fanno parlare di sé sul mercato. Il mantra di molte di queste realtà sembra infatti coincidere con famosa battuta del film I bassifondi di San Francisco: “Vivi rapidamente, muori giovane e lascia un bel ricordo”. Consapevoli di questa lezione, un crescente numero di imprenditori sembra però sempre più deciso ad abbracciare un modello che punta verso lo slow business.

Il fondatore dell’azienda di software Basecamp Jason Fried ha spiegato in un’intervista a Fast Company che il suo obiettivo è sempre stato quello di “crescere piano, metodicamente e con attenzione, senza voler puntare immediatamente a essere grande”. Secondo Fried, l’ossessione per la “crescita rapida” è il sintomo di una cultura aziendale da cambiare, l’esatto contrario di quella che permette oggi a lui di essere a capo di una realtà  solida e in attività da ormai 23 anni. Il Ceo di Basecamp è il perfetto ambasciatore di un nuovo modello di business che, proprio perché “si prende i suoi tempi”,  riesce a mettere i dipendenti in cima alla lista delle priorità e a limitare il turnover di personale che invece rimane continuo e incessante in molte aziende del settore: “Nel mondo della tecnologia, una cosa che accade con buona frequenza è che le aziende spremano i loro lavoratori facendoli lavorare fino a 60,70, 80 ore a settimana per poi cercarne altri”, racconta Fried.

In molte aziende ancorate a un vecchio modello di business tutto deve essere consumato velocemente, compresa la forza lavoro: è questo uno dei luoghi comuni che ha impedito un profondo cambiamento, sempre più urgente nel pensiero gestionale. Esiste sempre un compromesso tra velocità e qualità: non tutte le aziende sono abbastanza solide per sopportare un gran numero di fallimenti, per quanto all’apparenza di ridotta portata, e per questo pianificare  sfruttando i dati e affidandosi alle persone giuste può essere la chiave per completare con successo la trasformazione digitale della propria realtà imprenditoriale.

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